Auteur: Jordy Houwen
De BlackBerry-reflex
Hoe een bewezen aanpak je juist kwetsbaar maakt… én hoe je het anders kunt doen
Ken je het verhaal van BlackBerry? De mobiele telefoon die jarenlang de zakelijke smartphonemarkt domineerde, maar uiteindelijk zijn positie verloor doordat het té veel vertrouwde op datgene wat al die tijd succesvol was geweest? Waar de interesse van de markt begon te verschuiven naar touchscreens en apps, bleef BlackBerry vasthouden aan het fysieke toetsenbord en een te grote focus op beveiliging. Met als gevolg dat Apple en Android de markt overnamen, en BlackBerry buitenspel kwam te staan.
Het verhaal van BlackBerry is naar mijn mening relevanter dan ooit. De reflex die je ziet bij BlackBerry, het feit dat ze (veel) te laat reageerden op grote veranderingen, zie ik regelmatig terug bij grote, complexe opgaven in onze maatschappij. En dat is heel begrijpelijk. Decennialang, of misschien wel: eeuwenlang, hebben we ons ontwikkeld op basis van onze ‘lessons learned’ uit het verleden; onze succesformules hebben we herhaald, gefinetuned, verbeterd, doorontwikkeld, uitgebreid en nógmaals verbeterd. Het belangrijkste daarbij: we bleven doen wat we altijd al deden, maar beter, sneller, efficiënter, groter, of méér. Dat ging lang goed, want: het is bewezen. Het is overzichtelijk. En je kunt binnen een paar maanden al progressie laten zien.
Een duidelijke progressie is niet automatisch de juiste progressie
Tegelijkertijd is die reflex behoudend en risicovol. Want een duidelijke progressie is niet automatisch de juiste progressie. Doorgaan op de ‘verbeterde oude manier’ werkt vooral als de omgeving stabiel en voorspelbaar is. Maar in een tijd waarin veranderingen steeds sneller gaan en elkaar steeds sterker beïnvloeden, kunnen we niet meer spreken van een omgeving die stabiel en voorspelbaar is. Op dit moment zijn er allerlei factoren die ervoor zorgen dat we écht anders naar de wereld moeten gaan kijken. Hierbij kun je denken aan de enorm snelle opkomst van technologie (AI, digitalisering), de impact van vergrijzing, de schaarste aan medewerkers en resources, geopolitieke spanningen, klimaatverandering en de energietransitie.
Als veranderingen sneller gaan en elkaar sterker beïnvloeden, neemt complexiteit toe. Oorzaken en effecten worden lastiger te voorspellen. En dat zie je direct terug in de praktijk: projecten lopen vast, duren veel langer dan gepland of landen niet bij de gebruikers. Zo lopen grote projecten in Nederland als het vervangen van een treinbeveiligingssysteem, het aanleggen van een nieuwe snelweg of een IT-programma bij Defensie zomaar jaren vertraging op. Daarnaast gaan de begrote kosten vaak meerdere keren over de kop, waardoor miljarden euro’s aan gemeenschapsgeld onnodig worden uitgegeven. Datzelfde zie je ook bij uitdagingen in het onderwijs, de zorg, asiel, woningbouw, het CO₂-dossier en nog veel meer voorbeelden. Hieruit kunnen we volgens mij maar één ding concluderen: onze uitgangspunten zijn fundamenteel achterhaald.
Wendbaarheid en adaptief vermogen
Daarom is het nodig dat we stoppen met: ‘meer van hetzelfde, maar beter’. Door zo verder te gaan, optimaliseer je vooral efficiëntie, terwijl dat niet is wat we nu nodig hebben. In een snel veranderende wereld hebben we adaptief vermogen nodig. Wendbaarheid, het vermogen om mee te bewegen met al die veranderingen. En dat vergt een echt ándere benadering.
Het is overigens niet het geval dat we niet willen. De behoefte aan toekomstbestendigheid, ofwel: bestand willen zijn tegen de toegenomen complexiteit, wordt al breed gedragen. In vrijwel elke visie die ik heb gelezen in 2025 komt het begrip ‘toekomstbestendigheid’ terug, en ik verwacht dat dit in 2026 niet anders is. De benodigde bouwstenen bestaan bovendien al: mensen, processen, data, technologie én (dus) de wil om te veranderen. Maar hoe doen we het concreet? Zoals zojuist al uiteengezet, betekent toekomstbestendig ondernemen niet dat je alleen optimaliseert. Dan eindig je immers waarschijnlijk met een modernere versie van je huidige organisatie, maar niet met een toekomstbestendige organisatie. Hoe moet het dan wél?
Wat is toekomstbestendigheid?
Om antwoord te geven op de vraag ‘hoe dan wel?’, wil ik je eerst meenemen in een metafoor. Stel dat je een winkel hebt, die je aan wilt passen aan de behoeften van je klanten, terwijl je weet dat die behoeften voortdurend veranderen. Nu kun je twee dingen doen: je sluit je winkel (of een deel ervan) voor een paar maanden, voert een grootscheepse verbouwing door en hoopt dat je winkel daarna beter aansluit op de behoeften van je klanten. Of: je houdt je winkel open, voert in fases kleine(re) veranderingen door en toetst daarbij voortdurend wat je klanten vinden. Zijn ze enthousiast? Dan zet je je plan door. Verandert hun behoefte? Dan stuur je ter plekke bij. Zo zou je ook kunnen kijken naar toekomstbestendigheid van grotere organisaties. Het draait om experimenteren, leren en bijsturen op basis van wat de praktijk teruggeeft. Dát is waar complexiteit om vraagt.
Overigens begrijp ik dat je als grote organisatie überhaupt niet de optie hebt om ‘de winkel te sluiten’. Op dit niveau zie je het dan ook niet bij de hele ‘winkel’, maar bij deelprojecten. Deelprojecten die vooraf met een plan helemaal dichtgetimmerd worden en waarbinnen veel te weinig wendbaarheid, veerkracht en aanpassingsvermogen is ingebouwd. Denk hierbij aan het eerder genoemde treinbeveiligingssysteem, die nieuwe snelweg of dat IT-programma bij Defensie. Deze projecten lopen terwijl de core business blijft draaien, maar zijn tóch niet flexibel genoeg. Ze duiken als het ware onder als een duikboot, om na maanden of zelfs jaren pas weer boven te komen. Daarbij hoopt men dat als de duikboot weer boven komt, deze nog steeds voldoet aan de behoefte die bij het onderduiken relevant was. Het risico dat dat níet zo is, is in een snel veranderende wereld enorm groot. Daarom is het nu meer dan ooit noodzakelijk om projecten continu te valideren door middel van kortere cycli van experimenteren, leren en bijsturen op basis van wat de praktijk teruggeeft.
Wat is er nodig voor toekomstbestendigheid?
Wendbaar en veerkrachtig organiseren vraagt om een duidelijke koers, snelle terugkoppeling en besluiten op basis van de juiste informatie. Je hebt steeds de minimale informatie nodig om snel te kunnen handelen en in kleine stappen vooruit te komen. Zo kun je vernieuwen terwijl het werk doorgaat; verbouwen terwijl de winkel open is. Digitalisering kan hierin een belangrijke katalysator vormen; het kan je ondersteunen bij het wendbaar maken van je organisatie in een snel veranderende omgeving.
Toekomstbestendigheid vraagt echter om meer dan alleen systemen koppelen. Het vraagt vooral om een mindshift: durven we systemen en organisaties opnieuw te ontwerpen vanuit het doel, en ze daarna zo in te richten dat ze kunnen meebewegen? Durven we het lineair plannen en optimaliseren op de automatische piloot los te laten?
Existentieel vraagstuk
Niet alleen in organisaties, maar ook als mens moeten we onszelf deze vragen stellen. Want ook op mensniveau kunnen we niet meer (altijd) terugvallen op onze ‘lessons learned’. Een voorbeeld daarvan dat waarschijnlijk velen wel zullen herkennen, is de invloed die AI heeft op ons. Waar we voorheen konden zeggen ‘ik geloof het pas als ik het zelf zie’, kan dat nu niet meer. Foto- en videomateriaal is niet meer betrouwbaar, en de informatie die AI ons voorschotelt, klopt soms simpelweg niet. Een eeuwenoud basisprincipe, namelijk dat we kunnen vertrouwen op wat we zien, geldt daarmee niet meer. Bovendien overzien we niet wat AI gaat doen met onze banen, de machtsverhoudingen in onze wereld en zelfs ons bestaansrecht. Ook bijvoorbeeld klimaatverandering en geopolitieke spanningen morrelen aan alles wat we voorheen vanzelfsprekend vonden. Niet alleen op organisatieniveau, maar ook als mens zullen we mee moeten bewegen, uitproberen, leren, vallen en vooral weer opstaan. Want alleen op die manier worden wij, mensen én organisaties, geen BlackBerry in een tijd van touchscreens.
Tan bun!
Jordy Houwen
